１０人程度が参加する会議はかなりの確立で「生産性」が低いですね。
６０分あるとしたら、自分にかかわりがあるパートが５分とか。
下手したら０秒ということもありませんか？
かなり、前向きな人でないと、６０分を実りあるものにすることは難しいですよね。
だって「関係０ではないけど、ほぼ関係ない」から。
「関係ない」癖がついてくる
問題は、何年もこのような会議に出ていて、この癖がつくこと。
この癖がつくと「関係ある」のに「関係ない」かのようにとらえてしまうことです。
「今あなたに聞いてるんだけど。話聞いてた？」という感じになってきます。
変化のない、「定型化した内容」であればそれでも成立するかもしれません。
しかし、「頭脳労働」的なものであると、けっこう問題が出てきますね。
１０割話したことが下の方では２割くらいしか伝わってない。
情報が抜け落ちていく
モノづくりだと、以下のようなことです。
「この日程とか仕様に合わせるように、各部門ですりあわせてこ～い」
という話に対して、びっくりするくらい齟齬が出てきます。
「部門長」会議→「部門内」会議→「各担当間」の打ち合わせ。
どんどん、話が抜け落ちていきます。
一番真面目なのが「各担当間」の打ち合わせじゃないですかね。
当事者ですから。
間で情報が抜け落ちてるので、一斉に出そろったときには、かなりまずい状況。
「温度感」が伝わらない
緊急度、重要度、といった「温度感」はまったく伝わらないですね。
「来週中だけど前倒せ」なのか、「できれば来週」なのか。「影響度」が大きいクリティカルパスの話なのか。
伝える側の熱意にも問題はあると思います。
淡々と伝えるのと、オーバーリアクション交えて伝えるのとでは、現場の「前倒し」度合いにも差が出ます。
「淡々」と「スマートに」やるのがポリシー人もいますからね。
「伝えましたよね」みたいに。
「『できてます？』『伝わってます？』の念押しまでフォローしつこくやれよ。そこまでがあなたの役割だよ」と私だと思いますが。思うだけで言えない時もままありますね。
相手の「ど正論」もあるし、「文化の壁」「立場」もありますね。
もしかしたら全体最適
しかし、最近気付きましたね。
「それでも何とかなってる！」「全体最適かも？」
こんなことを繰り返しながら２５年以上も開発やってきました。
話は２割くらいの人しかわかってなくても、なぜか最終的にはうまくいく。
ねじこんで合わせている、といいますか。
「生産性」は最高とは思いません。せいぜい出力５０％かもしれませんね。
改善の余地は大ありでしょう。
モチベートできるものだろうか？
「ビジョン」に対して各人がモチベートされていることは、おそらく解決策なんだと思います。
しかし、そんなきれいごとが通じない場所「疲弊している」「部門間の負荷の差が大きすぎる」「専門性の代替がきかない」。
そんな組織は多くあります。
ワークライフバランスが「充実した部門」とそうでない部門が混在する企業は割とあります。
こういう「不公平感」を抱いているところで「モチベート」されるほど素直な人もいない、といいますか。
ものを作る現場って、優秀な人、プライドが高い人も多いです。
どちらかというと、「そういうのは騙された感で嫌」みたいな人も多いです。
「ファシリテーション」「ロジカルシンキング」「コーチング」「心理的安全性」という風に、キーワードは移り変わってきました。
「効果」はあると思います。
しかし、「会議」からの情報の抜け落ち、これはいつまでたっても変わりませんね。
私が若いころから実は変わらんな、難しいな、というのが実感するところです。
