管理職のすべきこと
組織の中では「管理職」という立場がありますね。
その中でも高低ありますが、一旦細かいことは置いといて。
「What」を考えることが大事だと思います。
「How」ではなく。
「What」は「何をする」です。例えば、「富士山に登る」です。
「How」は「どうやって登るか」です。
Whatは現場では決めることができない
「どうやって登るか」の「How」は現場にいる人間の方が強いです。
しかし、現場の人間は「どこに登るのか」を決める権限を持っていません。
少し古いですが「オリンピック」の決定する人と、「運営を仕切る」人の違いです。
当たり前ながら組織の仕事をしていると「Ｈｏｗ」には長けてきますし一定レベルに到達します。
場所によっては研修もありますし、OJTもありますよね。
ここに慣れてると、いざ「Ｗｈａｔ」を決める必要があっても「Ｗｈａｔ」ではなく「Ｈｏｗ」ばかりに気が回ってしまいます。
「Ｈｏｗ」には長けていて「Ｗｈａｔ」を考えることに慣れてないからです。
「Ｗｈａｔ」を決めることに慣れましょう。
組織によっては、管理職といっても「リソースに関して１円も動かす権限がない」ところも多いです。
そんなものだ、と思わずに「ヒトを動かす」「金を動かす」という訓練を是非積みましょう。
そのポジションを作り上げましょう。
何もリソースだけでなく「会議」ひとつでもそうです。
経験上「How」を話す会議ではそこそこ意見はでます。
でも「What」ではなかなか難しいですね。
「言い出しっぺが損をする」という風土に対する「自衛」本能もあるでしょう。
そこをあえて「突破する」、勇気が必要だと思います。
Whatを考えない組織は疲弊する/伸びない
「富士山は無理だ」となったら「高尾山」に切り替える、そういう訓練を積みましょう。
ところが、「富士山」と決まったら、どうあっても「富士山しかないんだ」と突き進む場合も多々目にします。
八甲田山の遭難に似ていますよね。
日本を代表する会社の不祥事をみてもそう思います。
逆に「富士山はもう十分だ」となったら「エベレストに行こう」「宇宙に行こう」「深海に行こう」というのありですし、いい形ですよね。
「What」力を伸ばす
「Ｗｈａｔ」を考えることを放棄したら「仕事力」は伸びません。
「Ｈｏｗ」に長けたら次は「Ｗｈａｔ」を考える力を伸ばしましょう。
「Ｈｏｗ」と「Ｗｈａｔ」の境界線は実はあいまいです。
しかし、「Ｗｈａｔ」から逆算するからこそ「Ｈｏｗ」が飛躍をとげる。
「Ｗｈａｔ」を考える経験を積むことが仕事だけに限らず一番成長できると思いますし、「自我」を満足させることもできると思います。
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