「プロジェクトマネジメント」は当たり前ながら「目的」を達成するものです。
しかし、それは「最低条件」でしかないです。
大半の企業にとって、「プロジェクト」の次にはまた「プロジェクト」があるわけです。
従って、「プロジェクト」ごとに人が辞めるような事態は避けなければなりません。
「サステナブル」でないとダメですよね。
プロジェクトマネジメントあるある
「マネジメントする」「管理する」と一口にいっても、色々とあります。
ざっくり言うと、「『割り当て』て『あがり』を待つ」ということになるでしょう。
また、「うまくいってるのか？」という「進捗管理」の考え方も出ますね。
「目標とのギャップ」を見ることになります。
この進捗管理でまずいのが「目標にとにかく到達しろ！」というマネジメント。
「『できる』って言った。ならやれ」というものですね。
「できるように考えるのが役割だ」とか。
こんなことやってると、大体人はつぶれていきますね。
２：３：３：２に法則で「２割は成長」するかもしれませんが、「サステナブル」ではありませんし、人海戦術的に余力がなければやるべきではないです。
一見かっこよく見えるだけで、つぶれる方からしたらたまったものではありません。
「うちは人は辞めてない」と思ってても「活用できてない」なら「離職」と同義です。
生き残り集団で「野武士集団」とか言い始めたら「やばい」と思った方がいいです。
こういう局面ではなぜか『野武士』というワードが好まれます。
プロジェクトマネジメントの肝
マネジメントの肝は「ギャップの理由」です。
先回りして管理すべきところは「もれてるところ」です。
「もれ」が出るのは「割り当て」という性質上、「縦割り」になるからです。
「割り当て」ると「責任区分」というものが出てきますね。
この「責任区分」をこなすのは人間得意なものです。
問題は、またがっている案件です。
「割り当て」をこなして、最後に「合体」「統合」すれば「プロジェクトが一丁上がり」とならない。
現実ではそうならない。
必ず、「モレ」が出てきます。
システムでいうと「結合」したときに「システム」としてうまく動かない。
「速度が未達」だったり、「全体の整合性が取れない」とか。
あるいは「サードパーティ製品をつけると思わぬ不具合が出る」といったこと。
別にシステム開発に限らず、どんな現場でもこういうことはあるでしょう。
イベントの開催でも、東京五輪とかでも、「誰が責任者かわからない」局面が必ず発生します。
こういうところを「管理」するのが肝です。
人に興味を持ってない
「能力が高いイケてる職場」で「出来るはず」がまかり通る。
「技術志向の職場」で「出来るはず」がまかり通る。
「『やります』って言ったよね？」みたいな上目線が多すぎる。
借金取りみたいですね。
要求を出す側と受け側では相槌をうっただけ、みたいなことってあるじゃないですか。
情報の非対称性とか、ヒトの特性。
こういうことを「無意識」に知らないふりをして、「なぜ約束を守れない？」と追い詰めるマネジメントが多い。こんなことしてると人は逃げていきます。
離職防止のマネジメント
どんな職場でもそうですが「こんなことに困ってるのでは？」「こんなことモレてないか？」という感度が必要です。
全体像をなめまわす、ヒトの特性を見て聞き取る、とこういうことは気づけます。
マネジメントに携わる時は「ヒトに興味を持つ」ことです。
「ああ、ヒトってこういう局面ではこう考えるよな」みたいなことが分かってきます。
「守りに入る、正論しか言わない部門やヒト」もあれば「キーマン」や「気付きやすいヒト」もいる。
こういう視点で見て「モレ」を拾っていく。
プロジェクトマネジメントってそういうものです。
こういう「ヒトに興味を持つ」マネジメントがあれば「離職」をかなりの程度で減らすことができます。
テクニック的には、最近の「１on１」「自己開示」「心理的安全性」「チームビルディング」といったことがテクニックになります。
ただ、テクニックは、結局テクニックに過ぎず、「相手に興味を持たない1on1」をやってもしょうがないというところはあります。
※ご相談はお気軽に。
コメント