「ひがみ」を生まない、ズルい育成術
「そろそろ、うちもちゃんとした評価制度を作ろうか」
中小製造業では、会社がある程度の規模になるとこの話が出てきます。
そして多くの場合、大企業の評価制度を参考にして立派な評価シートが作られます。
目標管理、点数評価、S・A・B・Cランク。
仕組みとしては整っています。
しかし、社員の顔が全員見える規模の会社でこれをやると、
組織はむしろ悪い方向に動くことがあります。
理由は単純です。
現場では「制度」よりも人間関係が強く働くからです。
評価制度が「ひがみ」を生む瞬間
大企業の評価制度は、数百人・数千人の社員を管理するために作られています。
そのため、数値化や相対評価が中心になります。
これは距離のある組織では機能します。
しかし中小企業の現場では事情が違います。
同じラインで働き、毎日顔を合わせている。
その環境で給与差が生まれると、現場ではこう解釈されます。
「社長に気に入られてるからだろ」
「課長の好き嫌いだよ」
つまり評価ではなく、人間関係の問題として処理されてしまうのです。
実は、私自身も若い頃に経験があります。
20代で中小製造業にいた頃、会社に急に評価制度が導入されました。
そして私は、自分の評価に納得がいかず、部長に直接くってかかったことがあります。
今思えば生意気な若手ですが、中小企業ではこういうことが起きます。
評価している人の顔が見えているからです。
一方で、大企業ではこういう光景はまず見ません。
評価は個人ではなく、制度として存在しているからです。
ここを理解せずに制度だけをコピーすると、
現場の空気を壊す結果になりかねません。
金銭で差をつける必要は、実はない
評価制度というと
「評価＝給与差」
というのが相場ですよね。
しかし中小企業では、必ずしもそれが最適とは限りません。
むしろ
- 全体としてのベースアップ
- 社内表彰での差別化
- 技術者としての称号での差別化
といった形の方が、うまく機能することがあります。
理由はシンプルです。
給与は、基本的に隠すものだからです。
どれだけ評価が高くても、給与は外に見えるものではありません。
社員同士でも、正確な額を知ることは少ない。
一方で、資格は違います。
資格は名刺にも書けるものです。
会社の外でも通用し、技術者としての証明にもなります。
つまり
給与は「内側の評価」
資格は「社会的な評価」
なのです。
だからこそ、資格や技術を評価すると、
本人の承認欲求が強く満たされます。
「正当に評価してくれる会社」という帰属意識もうまれます。
そしてその姿を見た若手が
「自分も挑戦してみよう」と動き始める。
これは給与差だけでは、なかなか生まれない効果です。
現場技術と資格の掛け算
製造業では、経験と理論が掛け算になります。
例えば機械保全技能士を学べば、
「なんとなく直す」から「理屈で直す」へ変わります。
機械加工技能士をとれば、
加工条件や工具寿命を理解し、勘ではなく、数値で改善を自分で考えるようになります。
つまり、現場の経験に体系的な知識が加わる。
この掛け算が起きると、若手の成長速度は一気に上がります。
経営者は少し「ズルい」方がいい
ここで、経営者として少しズルい考え方をします。
若手に
「会社のために勉強しろ」
と言っても、あまり響きません。
しかし、
「この資格は君の一生の武器になる」
そう伝えると意味が変わります。
昨今クローズアップされているような「キャリアパス」としても使えますよね。
公的資格は会社のものではなく、本人のものです。
転職しても使えるし、技術者としての証明にもなります。
つまり若手は、自分のキャリアのために努力する。
結果として会社には、
技術レベルの高い人材が増える。
また、「類は友を呼ぶ」でそういうところで働きたい若手も増え、採用しやすくなります。
会社と本人の利益が一致する。
これが中小企業の賢いマネジメントです。
評価は「過去」ではなく「未来」のために使う
評価制度は、過去の働きに値段をつける仕組みではありません。
どこに努力すれば技術者として成長できるのか
その方向を示すものです。
無理に給与差をつけて「ひがみ」を生むより、
技術を伸ばした人をしっかり称える仕組みを作る。
そしてその評価が
本人の誇りや承認欲求を満たす。
そうした環境ができると、現場は
ねたみの職場ではなく、技術者が育つ職場に変わっていきます。
中小企業に必要なのは、立派な評価制度ではありません。
現場の人間心理を理解した、少しズルい仕組みなのです。
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